Jako CEO podjąłem się misji zintegrowania spółki Właścicielskiej z międzynarodową grupą kapitałową, której właścicielem jest globalny Fundusz PE. Proces ten rozpoczął się w szczycie pandemii (grudzień 2020). Był to jeden z najbardziej złożonych projektów restrukturyzacyjnych, łączący twarde wyzwania operacyjne z trudnym procesem zmiany kultury organizacyjnej.
Wyzwanie: Kryzys zaufania i „model gospodarski”
Spółka została nabyta przez Fundusz na podstawie optymistycznych deklaracji sprzedających. W rzeczywistości zastałem organizację w stanie krytycznym, z tlącym się konfliktem między starymi właścicielami a nowym inwestorem. Kluczowe diagnozy:
- Brak profesjonalizacji. Firma była zarządzana wybitnie „gospodarsko”. Brakowało kontrolingu, budżetowania linii produktowych oraz jasnego oddelegowania decyzji.
- Paraliż poakwizycyjny. Poprzedni właściciele pozostali w firmie, ale nie zmienili dawnych, nieefektywnych nawyków. Blokowało to integrację, która było konieczna.
- Ryzyko reputacyjne. Zakupiona Spółka kojarzyła się z niską jakością procesów. Marka nie liczyła się w kluczowym segmencie.
Moja interwencja: Sanacja i profesjonalizacja struktur
W ciągu dwóch lat przeprowadziłem całkowitą transformację spółki. Moje działania objęły trzy kluczowe obszary:
- Nowy model zarządzania. Zredukowałem rozbudowany zarząd rodzinny do profesjonalnego duetu CEO/CFO. Powołałem 8-osobowy zespół zarządzający (C-1), dając liderom realną sprawczość.
- Pełna odpowiedzialność za P&L. Przebudowałem firmę na segmenty biznesowe. Nowo powołani Dyrektorzy przejęli odpowiedzialność za cały proces: od sprzedaży i logistyki, przez realizację usługi do wyniku finansowego.
- Inwestycje i modernizacja. Uruchomiłem pakiety inwestycyjne CAPEX o łącznej wartości 25 mln PLN. Objęły one modernizację nieruchomości, wymianę 60% floty samochodowej oraz wdrożenie nowoczesnego systemu IT.
Rezultaty: Skokowa poprawa efektywności
Dzięki radykalnym zmianom kadrowym (m.in. pożegnanie osób zatrudnionych bez merytorycznego uzasadnienia) i procesowym, osiągnęliśmy założone cele strategiczne:
- Budowa pozycji rynkowej. Spółka stała się jednym z trzech głównych graczy w największym segmencie w Polsce, utrzymując pozycję lidera w drugim co do wielkości segmencie w Polsce.
- Wzrost marżowości. Postawiłem fundamenty pod dwukrotny wzrost EBITDA. Marża operacyjna zaczęła systematycznie rosnąć w kierunku zakładanych 18%.
- Kultura europejska. Zmieniłem postrzeganie firmy z lokalnego podmiotu na profesjonalne, rzetelne przedstawicielstwo zachodniej grupy w Polsce.
W procesach M&A najtrudniejsze jest przekucie obietnic sprzedażowych w realną wartość. Moją rolą było opanowanie chaosu, wygaszenie konfliktów i zbudowanie nowoczesnej, agile’owej struktury gotowej do dalszej ekspansji.
